Menschen, die über sich hinausdenken,


ermöglichen Unternehmen über sich hinauszuwachsen.



Wortmeldungen

„Zu wissen, was man weiß, und zu wissen, was man tut, das ist Wissen.“
Konfuzius

„Nicht die Wahrheit, in deren Besitz irgendein Mensch ist oder zu sein vermeinet, sondern die aufrichtige Mühe, die er angewandt hat, hinter die Wahrheit zu kommen, macht den Wert des Menschen.“
G. E. Lessing

Was kann ich wissen?



Es ist die erste der vier Kant´schen Fragen: Was kann ich überhaupt wissen, und wie komme ich zu Erkenntnis? Die Frage nach der Erkenntnis mündet unweigerlich in die Frage nach der Möglichkeit von Wissen und darin, ob es überhaupt sicheres Wissen gibt. Sokrates fasste seine Erkenntnis bereits lange vor Kant in den Satz: Ich weiß, dass ich nichts weiß.

Nach Immanuel Kant kann der Mensch die Wirklichkeit (das Ding an sich) nicht erkennen. Er macht sich – aus seiner Erfahrung heraus – eine Vorstellung und gewinnt einen subjektiven Eindruck. Aus der eigenen Vorstellung wird eine Wahrheitsdefinition.

Auch der Philosoph Thomas Nagel vertritt in „Woher wissen wir etwas?“ die These, dass der Mensch sich nur über das Innere seines Bewusstseins ganz sicher sein kann – alles gründet sich auf die eigenen Erlebnisse, Gedanken, Gefühle und Sinneseindrücke. Die Außenwelt, alles was weiter weg ist von uns, erreicht uns nur durch die inneren Erlebnisse und Gedanken.

Was aber nimmt der eine wahr, was der andere? Wie kommt jemand zu einem Standpunkt, zu einer Aussage? „Die eigene Überzeugung ist fehlbar. Im Singular ist der Mensch eine höchst unzuverlässige Wissensquelle“ urteilt die ZEIT vom 4. Mai 2017 mit Bezug auf den Dunning-Kruger-Effekt, der die Tendenz uns selbst zu überschätzen beschreibt. Mangelnde Kompetenz führt demnach nicht zur Selbstkritik, sondern zur Selbstüberschätzung.

Ist es vielleicht ratsam, vom Wissen wieder mehr zur Suche zurückzufinden? Zusammen mit anderen sind wir Menschen zu Großem fähig: Deshalb konnten wir u.a. zum Mond fliegen und Systeme künstlicher Intelligenz entwickeln. Je mehr Perspektiven wir einbeziehen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, einer relativen Wahrheit näher zu kommen.

Bereits Aristoteles hat in seiner Summierungsthese den Grundgedanken des später als „Schwarmintelligenz“ bezeichneten Phänomens beschrieben: Die Vielzahl von Einschätzungen hilft, die bestmögliche Lösung zu entwickeln.

Wie aber können wir diese Erkenntnis in einer Organisation nutzbar machen, damit sich dieses Phänomen auch tatsächlich entfaltet und nicht zu Social Loafing (sozialem Faulenzen) in elend langen Sitzungen verkommt, oder zur Bühne für Demagogie wird? Wie finden wir individuell wie kollektiv vom vermeintlichen Wissen zurück zur Suche nach mehr Erkenntnis?
„Ein jeder ist dir auf irgendeinem Gebiet überlegen und von jedem kannst du etwas lernen.“
Ralph Waldo Emerson

„Wer gut zu führen weiß, ist nicht kriegerisch. Wer gut zu kämpfen weiß, ist nicht zornig. Wer gut Feinde zu besiegen weiß, kämpft nicht mit ihnen.“
Laotse

Überlegenheitsgefühl



Hand aufs Herz: sind Sie manchmal nicht auch in Ihrem Innern davon überzeugt, Ihrem Gesprächspartner intellektuell oder fachlich überlegen zu sein? Dass Sie, aufgrund Ihrer Bildu ng und/oder Erfahrung, die Dinge umfassender und tiefer durchdringen als Ihr Gegenüber?

„Neben dem Geschlechtstrieb bestimmt kein Bedürfnis das Handeln des Menschen so sehr wie die Sehnsucht nach (moralischer) Überlegenheit.“ Dieser Satz stammt von dem österreichischen Schriftsteller Franz Werfel. Es sei gefährlich, sich überlegen zu fühlen, weil es Menschen hochmütig, geringschätzig und letztlich rücksichtslos macht. Otto von Leixner wird noch deutlicher. Nach seiner Meinung führt das Gefühl geistiger Überlegenheit zur Konfrontation und in der Folge zur Blockade durch den (vermeintlich) Unterlegenen, in der die Sache aus dem Blick gerät, und –emotional aufgeheizt – zur kräfte- und ressourcenverschleißenden Machtprobe verkommt.

Denn niemand kann sich überlegen fühlen, ohne jemand anderen als unterlegen anzusehen. Das Risiko dabei ist, dass der eigene Blick auf die Herausforderung nur einen Ausschnitt erfasst und anderes ausblendet. Was aber, wenn eine wirklich gute Lösung woanders zu suchen wäre? Dann verhindert das Denken in Über- und Unterlegenheitskategorien genau diese so notwendige Suchbewegung.

Was unterscheidet eigentlich „geistige Überlegenheit“ von „geistiger Überheblichkeit“?

Erstere setzt unbedingtes Wahrheitsverlangen und geistiges Streben voraus, während letztere immer ein Zeichen davon ist, dass es der Person nicht ernst ist um die Erlangung der Wahrheit, sondern nur darum, für sich recht zu behalten. Wenn es aber nicht mehr um das selbst-kritische Streben nach Wahrheit und Sachbezogenheit geht, welchen Wert hätte dann noch die geistige Überlegenheit?

„Man kann nicht regieren, indem man über alles Konsens-Soße gießt“
Wolfgang Schäuble

„Die Grundvoraussetzung jedes Fortschritts ist die Überzeugung, dass das Nötige möglich ist.“

Norman Cousins (1915-97) amerik. Autor u. Publizist

Konsens = Nonsens?



Wie oft kommt es vor, dass Sie zu einer Fragestellung schon im Vorhinein sagen können, welcher Kommentar von KollegInnen kommt und welche Fragen Gesprächspartner stellen werden? Wie oft kommt es vor, dass Sie Zugeständnisse schon im Vorhinein einkalkulieren, um danach mit dem Ergebnis noch einigermaßen nah an Ihrem Ziel zu bleiben? Besprechungen als große Inszenierung eines Jahrmarktes, in dem gefeilscht wird, wer sich wann und wie durchsetzt? Konsens durch Ermattung? Hauptsache ein Ergebnis?

Organisationen täte eine gemeinsame Entscheidungs-Landkarte gut:

Zu welchen Fragen braucht es tatsächlich Konsens unter den Führungsverantwortlichen?

Konsens, als Überwindung der Zielkonflikte. Konsens als Ergebnis sachorientierter Auseinandersetzung, als Ergebnis eines gemeinsamen Ringens um die angemessene Problemsicht. Konsens als Basis für vertrauensvolle Zusammenarbeit in geteilter Verantwortung.

Zu welchen Fragestellungen braucht es Vertrauen in die Kompetenz der Kollegen oder der Mitarbeitenden? Ein Vertrauen darauf, dass deren Risikoabschätzung fundiert und nicht lästiger Störfaktor bei der Durchsetzung der eigenen Pläne ist? Wäre es nicht hilfreich im Ringen um die beste Lösung, wenn man diese Einschätzungen als Information zum Problem und als Beitrag zur Qualitätssicherung sehen kann – quasi als Katalysator?

Wo wären scheinbar ultimative „Entweder A oder B“-Entscheidungen sinnvoll um zwei Perspektiven zu erweitern: „A und B“ bzw. „weder A noch B“?

Wo lenkt der routinemäßige Zwist zwischen Kolleginnen und Kollegen von den dahinterliegenden Fragestellungen ab? Wie lauten diese?

Wo müssten fachliche Spannungsfelder benannt und die Auseinandersetzung darüber wachgehalten werden, um nicht betriebsblind zu agieren?

Wo können und wollen Sie sich in Ihrem Unternehmen für eine entwicklungs- und potentialorientierte Gesprächs- und Entscheidungskultur stark machen

„Die Weisheit eines Menschen misst man nicht nach seinen Erfahrungen, sondern nach seiner Fähigkeit, Erfahrungen zu machen.“
George Bernard Shaw

„In einer Zeit dramatischer Veränderungen ist nur den Lernenden die Zukunft gewiss. Die Wissenden sind gerüstet, in einer Welt zu leben, die nicht mehr existiert.“
Eric Hoffer

Abkürzung



Effizienz muss sein – optimaler Ressourceneinsatz – Aufwand und Ergebnis müssen in einem angemessenen Verhältnis stehen. Wie sonst sollen notwendige Ziele erreicht werden und die Arbeit finanzierbar bleiben? Doch Veränderung ist ungewohnt, mit Aufwand verbunden, oft erschöpfend für die Organisation. Wie verlockend der Gedanke, es könne die eine oder andere „Abkürzung“ geben! Wie verlockend das Angebot, wenn jemand signalisiert: Ich weiß wo es langgeht. Das ist der richtige Weg!

Wie viele Menschen sind irgendwann treuglaubend anderen gefolgt, die selbstsicher behaupteten, den Weg zu kennen. Die Erfahrung zeigt, dass so manche Abkürzung zur Sackgasse wird, man sich gar vor einem steilen Abgrund wiederfindet. Und oft verliert sich unterwegs der Spaß und die Wanderung gerät zum Kampf mit der Natur.

Echte Abkürzungen ergeben sich aus der Erfahrung. Wer sich und das Gelände kennt, weiß, wohin die Abkürzung führt und kann abschätzen, bei welchem Wetter der Weg sicher ist und wann sich der Umweg lohnt. Wer Erfahrung und Routine in der Arbeit hat, kann den Standard von den Sonderfällen unterscheiden, weiß, wann es besondere Sorgfalt und einen Blick auf den Einzelfall braucht. Und selbst da gilt oft das chinesisches Sprichwort: Wenn Du schnell sein willst, gehe langsam. Flüchtigkeitsfehler zu bereinigen, kostet nicht selten zu viel Zeit, Geld und Image.

Erfahrung, aus dem mittelhochdeutschen ervarunge, bedeutet Durchwanderung, Erforschung. Nicht Abkürzung.In unbekanntem Gelände und bei neuen Herausforderungen empfiehlt es sich durchaus, bisherige Erfahrungen im Kopf durchzuspielen. Darüberhinaus braucht es aber auch die Wachheit für alles Neue und Besondere: die Offenheit, neue Erfahrungen zuzulassen.

Überall dort, wo Leben und Arbeit einer Expedition ins Unbekannte ähneln, ist es ratsam, das Nichtwissen als Ausgangspunkt der Suche anzuerkennen – und auszuhalten. Es ist ratsam, den unbekannten Weg mit Bedacht zu gehen und neue Erkenntnisse unterwegs auszuwerten.

Das unterscheidet die Weisen von den Wissenden.
 
„Freiheit bedeutet Verantwortlichkeit. Das ist der Grund, weshalb sich die meisten Menschen vor ihr fürchten.“
Georg Bernard Shaw

„Leadership ohne Followship ist ein Ding der Unmöglichkeit.“
Monique R. Siegel

Chefsache



Führungskräfte von heute müssen u.a. empathisch, tolerant, inspirierend und klug sein. Nur wer diese Fähigkeiten mitbringt, kann Mitarbeitende motivieren, ihre Potentiale schöpfen und sie zu engagierten Streitern für eine gemeinsame Sache machen. So zumindest der Tenor vieler Artikel in einschlägigen Wirtschaftsmagazinen und Fachblättern für Personalführung. Dabei bleibt oft unbeantwortet, wie das in tradierten Strukturen und stark verwurzelten Hierarchien gut funktionieren soll. Und über die Qualitäten und Fähigkeiten, die Mitarbeitende in diese „neue Form der Führung“ einbringen sollten, lesen wir ebenfalls erstaunlich wenig.

Ohne Frage, Qualitäten, wie die oben beschriebenen, erleichtern Führung. Viele unserer Wortmeldungen thematisieren das. Aber es ist auch klar: es ist nur eine Facette, die da beschrieben wird.

Für Mitarbeitende ist es bequem, über Führungskräfte zu schimpfen oder zu jammern und die eigene Ohnmacht zu beklagen. Dabei müsste allen klar sein: auch schlechte Führer beziehen ihre Macht mehrheitlich von den (scheinbar) Ohnmächtigen. Wer Verantwortung nach oben delegiert, wer sich heraushält und als „Zuschauer“ oder „Einzelgängerin“ glaubt, nichts mit alledem zu tun zu haben, irrt gewaltig. Durch verweigertes Engagement zementiert man den Status quo mit und wird der eigenen Verantwortung für das Ganze in keiner Weise gerecht. Engagement ist keine Holschuld, sie ist eine Bringschuld!

Was hält Mitarbeitende ab, in Vorleistung zu gehen? Was hält sie ab, eigene Vorschläge auszuarbeiten und zur Diskussion zu stellen? Was hält sie ab, strategisch zu denken? Und was hält Führungskräfte davon ab, genau das von jedem einzelnen einzufordern?
„Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünschst für diese Welt.“
Mahatma Gandhi

„Jeder will lieber glauben statt nachdenken, und so wird nie über das Leben nachgedacht.“
Seneca

Innere Landkarte
Krisenintervention



Vieles tun wir aus Reflex … die wichtigsten Körperfunktionen arbeiten „wie von selbst“, laufen automatisch ab, greifen blind ineinander.

Auch bei unseren Aktivitäten handeln wir oft instinktiv, reagieren im Reflex auf die Signale unserer Umwelt. Unser internes Navigationssystem bewertet blitzschnell alle möglichen Informationen und übersetzt Wahrnehmung in Aktivität. Routinen sorgen zusätzlich für eine Geschwindigkeitsoptimierung.

Was passiert in einer akuten Krise? Unser Gehirn scannt alle verfügbaren Optionen – je häufiger erprobt, desto besser. Gefahr z.B. aktiviert den Fluchtreflex oder treibt zum Angriff. Was aber, wenn unser Erfahrungsspektrum nicht ausreicht, um die Krise zu überwinden?

Bemerkenswert und sicher kein Zufall ist, dass die Begriffe Reflex und Reflexion nur durch drei Buchstaben unterscheiden, obwohl sie inhaltlich entgegengesetzte Verhalten markieren: Reflex meint die unmittelbare – angeborene oder erlernte – Reaktion auf einen äußeren Reiz. Reflexion hingegen steht für das prüfende und vergleichende Nachdenken. Reflexion könnte also ein Schlüssel zur Schulung und Erweiterung unserer Reflexe sein, sozusagen eine QS auf unsere Reflexe.

Denn, wenn wir lernen, Reiz und Reaktion voneinander zu entkoppeln, können wir mehr Handlungsalternativen abwägen und damit bewusstere und kontrolliertere Entscheidungen treffen. Wir erweitern und aktualisieren unsere internen Landkarten, indem wir unsere Erfahrungen anders einordnen, scheinbare Sachzwänge entlarven und uns unserer Entscheidungen bewussteren.

Wer also für die nächste Krise gerüstet sein will, sollte frühzeitig vermeintliche Gewissheiten hinterfragen, neue Perspektiven entwickeln und damit wiederum „Erfahrung machen“. Was ist mit Ihnen? Sind Sie noch dabei Ihre Möglichkeiten zu entdecken oder pflegen Sie lieber die Erinnerung, dass früher alles besser war?
„Nicht Arbeit, nicht Kapital, nicht Land oder Rohstoffe sind die Produktionsfaktoren, die heute in unserer Gesellschaft zählen, sondern das Wissen der Mitarbeiter in den Unternehmen“
Peter F. Drucker

„Es ist nicht genug zu wissen – man muss auch anwenden. Es ist nicht genug zu wollen – man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe

Aktiv zuwarten 4.0?



Snapchat, Facebook, Twitter und einige andere bieten oder planen Echtzeit-Bezahlverfahren „by click“: Betrag eingeben, Send-Button drücken und das Geld ist überwiesen. Damit lassen sie eine Überweisung mit 22-stelliger IBAN wie einen Archaeopteryx erscheinen. Altersstruktur und Marktmacht der User sprechen für sich selbst: In Deutschland sind rund 56 Mio. Menschen online, 43% davon in sozialen Medien unterwegs. Der Altersdurchschnitt bei Facebook liegt bei 40,5 Jahren. Es sind nicht nur die Youngster. Und alle werden zunehmend ungeduldiger. Das neue Credo: „Ich will alles und zwar sofort“.

Wenn wir in unserer Klientel nach den Auswirkungen der 4.0-Dynamik für das eigene Unternehmen fragen, werden die Antworten wage, freundlich formuliert. Es herrscht ein Klima des vorsichtigen Abwartens und „einen Zeh ins Wasser haltens“, um die Temperatur zu prüfen. Dabei ist auf dem Spielfeld 4.0 vieles in Bewegung. Es entstehen neue, pfiffige Produktideen und Geschäftsmodelle und diese räumen stetig Marktanteile ab. Die Dynamik, Kreativität und Vielfalt die dahintersteckt, können wir erst erahnen. Anhand der zahllosen Apps, Online-Services und Plattformen ist trotzdem heute schon sichtbar, dass keine Branche von fundamentalen Veränderungen verschont bleibt.

Was denken Sie?

Sehen Sie eher die Chancen oder mehr die Herausforderungen und Risiken, die mit der Digitalisierung verbunden sind?

Wie weit müssen Sie vorausdenken, um die Entwicklung mitzugestalten? Braucht es ein Denken und Agieren 4.0?

Lässt sich die Dynamik für Ihre Organisation nutzbar machen?

Reichen dafür Veränderungsfähigkeit und –bereitschaft in den bestehenden Strukturen?

Was heißt das für die Kommunikation, für die Hierarchien?

Braucht es eine andere Fehlerkultur? Mehr Experimentierfreude?

Braucht es einen gesellschaftlichen Diskurs über die Spannung von Optimierungsideologie und Menschenwürde?
„Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer gehört, gehört heißt nicht immer verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.“
Konrad Lorenz

„Wer klug ist, wird im Gespräch weniger an das denken, worüber er spricht, als an den, mit dem er spricht.“
Arthur Schopenhauer

Erfolg und Entwicklung



Rund 70% aller betrieblichen Veränderungsprozesse bleiben hinter den Zielmarken zurück oder scheitern insgesamt, so die „WirtschaftsWoche“ in einer Meldung vom 01.08.2016. Einer der Hauptgründe sei fehlende oder mangelhafte Kommunikation. Trotz vieler Transparenz-Bemühungen: PowerPoints, Events, Mitarbeiterzeitungen, Change-Barometer u.v.m. – am Grundproblem scheint das alles nicht viel geändert zu haben.

Warum ist das so? Mangelnde Veränderungsbereitschaft oder –fähigkeit zu attestieren, hilft als Erklärung nur bedingt. Menschen verändern sich generell nicht gerne – Sie etwa? Was offensichtlich fehlt ist, etwas Höheres, eine Sinnkomponente. Siehe hierzu auch unsere Wortmeldung „Be inspired“: Wem es gelingt, ohne Charts, PowerPoints und blutleere Fakten die Herzen der Menschen zu erreichen, kann wirklich Großes in Gang setzen.

Im Japanischen gibt es einen prägnanten Begriff dafür: „Ikigai“. Er steht für „das, wofür es sich zu leben lohnt“. Salopp ausgedrückt für „das Gefühl, etwas zu haben, für das es Sinn macht, morgens aufzustehen“. Und für Unternehmen bedeutet Ikigai: Einen Kern zu besitzen – und das meint keinen Markenkern! – sondern ein verinnerlichtes Koordinatensystem, dass Herkunft und Zukunft miteinander verbindet und Mitarbeitende zum Teil einer gemeinsamen Lern- und Entwicklungsgeschichte macht.

Paul Watzlawick arbeitete mit seinen Forschungen heraus, dass die Beziehungsebene die Sachebene dominiert. Wenn sich also Ihr Unternehmen zukunftsfähig entwickeln soll, so wäre es klug, auch die Frage zu stellen, wie es um Ihre Beziehung zu den Menschen steht, von denen Sie diese Entwicklung erwarten? Wie belastbar und entwicklungsfähig sind die Beziehungen in Ihrer Organisation insgesamt? Und welche Beziehung hat jede und jeder Einzelne und sie alle miteinander zu Ihrer gemeinsamen Aufgabe?
 
„Sicher steckt im Begriff ‚Führen‘, den der Duden allein mit ‚die Richtung bestimmen‘ definiert, ein Hauch von Einsamkeit: Wer führt, der ist allein.“
Daniel Goeudevert

„Ich habe nie gesagt: ‚Ich will allein sein.‘ Ich sagte: ‚Ich will allein gelassen werden‘ – das ist ein Riesenunterschied“
Greta Garbo

Im Trubel allein



Erfolg im Beruf ist eine tolle Sache. Aber wir kennen auch die dunklen Stunden. Wenn sich die Gedanken in Denkschleifen verlieren, wenn die Sorgen den Verstand lähmen und müde werden lassen. Dann bräuchte es Zuspruch oder einen Perspektivwechsel, um wieder Sicherheit, einen Impuls oder einfach nur neue Energie zu gewinnen. Doch Offenheit ist dünnes Eis. Niemand will die eigene ‚Führungs-Kraft‘ infrage gestellt wissen. Gerade Führungskräfte spüren die Sehnsucht nach Austausch und Reflexion auf Augenhöhe und entscheiden sich dennoch häufig dafür, es mit sich allein auszumachen. Das macht Führung oft zu einem einsamen Geschäft.

Nicht selten herrscht auch Sprachlosigkeit im privaten Umfeld. Paare, die den Weg in die Paarberatung finden, erzählen mehrheitlich Geschichten von schleichender Entfremdung. Manche können nur noch über die Arbeit oder über gar nichts mehr reden. Die Themen der Familie und Freunde erscheinen belanglos gegenüber dem, was es im Beruf tagtäglich zu bewältigen gilt. Das Gleichgewicht von Leistung, Beziehungspflege, Gesundheit und Zukunftsoptimismus kippt. Trennungen, Scheidungen und auch Suizid treten bei Führungskräften gehäuft auf.

Der Soziologe Robert Weiss von der University of Massachusetts identifizierte zwei messbare Dimensionen sozialer Einsamkeit: die, die einen Mangel an sozialer Integration erfasst, und eine emotionale Einsamkeit, die den Mangel an festen Vertrauenspersonen abbildet.

„… wem der große Wurf gelungen, eines Freundes Freund zu sein…“ heißt es in der Ode „An die Freude“. Friedrich Schiller wusste genau, warum und von was er da schrieb. Ihn verband eine tiefe Freundschaft mit Christian Gottfried Körner. Ein Gefährte, der Schiller inspirierte, immer wieder ermutigte und ihn zeitlebens unterstützte. Auch Martin Luther hätte wohl ohne die Ermutigungen seines Freundes Philipp Melanchthon wahrscheinlich nie die Bibel ins Deutsche übersetzt.

Selbst Miss Sophie aus „Dinner for one“ könnte es helfen – wenn sie ihre Perspektive ändern würde. Statt jedes Jahr wieder ihren vier toten Freunden zuzuprosten, könnte sie einfach mit dem treuen James anstoßen. Er wäre ein guter Freund. Und ein ganz realer noch dazu. Frodo hatte Sam als Gefährten. Wen haben Sie?
„Charakteristisch für einen Menschen ist das, was ihm selbstverständlich ist.“
Kurt Tucholsky

„Alles im Leben selbstverständlich zu finden, das führt kerzengerade Richtung Gleichgültigkeit.“
Ernst Ferstl

Unbekannt.



Kennen Sie drei Voraussetzungen, ohne die ein Schiedsrichter kein offizielles Fußallspiel anpfeifen darf? 22 Spieler, Ball, Tore, Linienrichter, sind die häufigsten Antworten auf diese Frage. Die wenigsten wissen aber, dass die richtige Antwort: Arzt, Krankenwagen und Tragbahren-Träger (Sanitäter) heißt. Ohne Tragbahren-Träger kein Lokal-Derby und auch kein Weltmeisterschaftsspiel..

Wir alle kennen Namen großer Fußballstars, selbst wenn wir keine Fußballfans sind. Auch die Namen einiger Mannschaftsärzte sind zumindest Fußballfans be-kannt. Aber kennt jemand auch nur einen einzigen berühmten Tragbahren-Träger? Sie sind immer da, machen ihren Job, ohne je beachtet zu werden. Und doch sind sie so wichtig, dass ohne sie kein Spiel starten darf. Auch die Bibel nennt nicht die Namen der 4 Männer, die das Dach abdecken und die Tragbahre mit dem Gelähmten zu Jesus herablassen, damit dieser ihn heilt (Mk. 2,1-12 / Lk. 5, 17-26).

Kennen Sie Tragbahren-Träger in Ihrem Leben? In Ihrem Unternehmen?
„Wir suchen das Wissen, das wir durch Information verloren haben.“
T.S. Elliot

„Die modernste Form der Sintflut ist die Reizüberflutung.“
Ernst Ferstl

Reizüberflutung



Urlaub ist wunderbar. Aber die Flut der aufgelaufenen Emails macht einen Teil der Erholung sofort wieder zunichte. Und jede davon konkurriert mit einer fast unüberschaubaren Anzahl anderer Informationen und Impulse. Oft ist es mit dem Lesen ja nicht getan. Eigentlich wäre die ein oder andere Email es wert, inne zu halten und über die eigene Position, die eigene Haltung dazu nachzudenken. Aber dann kommt der nächste Impuls, die nächste Information und schon … – weg ist der Gedanke.

Auch zu unseren Wortmeldungen bekommen wir solche Rückmeldungen. Lesenswert. Anregend. Häufig mit einem Anflug des Bedauerns, nicht länger darüber nachdenken zu können. Bemerkenswert die Rückmeldung eines Lesers, der sich für die höchst interessante Wortmeldung bedankte, sich aber an den Inhalt nicht mehr erinnern konnte. Nicolas Carr beschrieb das Phänomen in einem Artikel über das Internet: „…dass sein Gehirn sich langsam aber sicher adaptiere und zu einer Art nervösem Flipperautomaten werde…“

Ertrinken wir langsam in einem Meer von Information? Welche Auswirkungen hat das auf unsere Haltung zur Information an sich?
Kennen Sie den Druck ständig neu zu priorisieren? Wie gehen Sie damit um?
Kennen Sie die Sehnsucht, am liebsten gar keine ungefilterten Informationen mehr zu bekommen? Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Informationsfülle für die Arbeit?
… für die individuelle und gemeinschaftliche Priorisierung von Themen?
… für die Chance, gesteckte Ziele mit den kalkulierten Ressourcen zu erreichen?
… für die Konzentration auf das Wesentliche?
… für die Produktivität bzw. Erschöpfung der Organisation?
Was kostet Sie Ihr Umgang mit der Reizüberflutung? Menschlich und betriebswirtschaftlich?

Wie lautete noch mal die Frage?
„Achte auf deine Gedanken
– denn sie werden zu Worten
Achte auf deine Worte
– denn sie werden zu Handlungen
Achte auf deine Handlungen
– denn sie werden zu Gewohnheiten
Achte auf deine Gewohnheiten
– denn sie werden dein Charakter
Achte auf deinen Charakter
– denn er wird dein Schicksal“
aus dem Talmud

Zweifel und Vertrauen



“Sie erkennen sofort, ob eine Idee Potential hat. Sie wissen, wem Sie vertrauen können. Sie haben gelernt, Ihre Ideen taktisch klug einzubringen und durchzusetzen. Sie haben Erfahrung damit, mit welchen Fragen und Strategien Sie Maßnahmen verzögern oder verhindern, von denen Sie nicht überzeugt sind.

Kurzum: Ihr innerer Kompass zeigt Ihnen an, wann es Dinge infrage zu stellen gilt und worauf Sie Ihre Hoffnung setzen. Und das können Sie auch wortgewandt vertreten. Sie gestalten Ihren Einflussbereich nicht zuletzt durch Ihre Überzeugungskraft. Sie erzählen Geschichten, die bestenfalls Geschichte schreiben.

Das Prinzip soll hier nicht angezweifelt werden. Sehr wohl aber die Geschwindigkeit und Endgültigkeit des Urteils darüber, ob etwas zu unterstützen oder zu verhindern, ob etwas positiv oder negativ zu bewerten ist.

„Der bringt es nicht … Unsere Werte verfallen völlig … Das kann gar nicht gelingen … Das rechnet sich nicht…“

Sind das günstige Annahmen für eine positive Entwicklung? Die Frage, die wir hier stellen wollen, lautet: Wie steht um unsere Verantwortung dafür, an das Gute zu glauben und es erst dadurch überhaupt möglich zu machen? Versetzt nicht der Glaube Berge? Steckt vielleicht auch Gutes im (vermeintlich) Schlechten?

Was wäre, wenn Sie etwas in Frage stellen, dass Sie bisher blind akzeptiert haben? Wo könnte das sinnvoll sein? Wo würden Sie sich das trauen? Was wäre, wenn Sie auf bestimmte Entwicklungen mehr vertrauen würden? Wie steht es um die Kraft Ihrer Gedanken?
 
„…I am the master of my fate, I am the captain of my soul.“

Spurensuche



… lauten die Schlusszeilen eines Gedichts von William Ernest Henley, das er 1875 unter dem Titel „Invictus“ veröffentlichte.

Wie sehr sind wir tatsächlich die Meister unseres Schicksals? Kapitäne unserer Seele?

Lachse kehren zu den Laichgründen zurück, in denen sie einst geschlüpft sind. Frösche zieht es an den Teich ihrer Geburt. Ihre Wege sind vorgegeben: Es sind die ihrer Eltern. Nicht anders beim Menschen. Die Beziehungserfahrungen der ersten Lebensjahre und die Werte der Eltern prägen unsere Persönlichkeit und unseren Blick auf die Welt: Urvertrauen oder Miss-trauen, Nähe oder Distanz, Autonomie oder Zweifel sind erste Grundeinstellungen, die wir in Teilen erben und die unserer Leben beeinflussen – ob wir wollen oder nicht. Und doch entwickeln wir uns auch eigenständig. Wer Geschwister hat, weiß, dass und wie unterschiedlich sich Geschwister meist entwickeln. Die spannende Frage ist, wodurch wird das begünstigt oder begrenzt? Wo sind die Muster gleich, wo unterschiedlich?

In unserem Alltag sind wir häufiger als wir denken mit unserer Herkunft, mit unseren Prägungen konfrontiert. Verhaltensstrategien, die in einem anderen Kontext (vielleicht überlebens-)wichtig waren, haben sich verselbständigt, sind zum Verhaltensmuster geworden. Der Gewissenhafte, der sich wieder mal zu viele Themen aufgeladen hat, obwohl es ihm nicht gut tut. Die Geschäftsführerin, die den Konflikt ignoriert, obwohl ihr klar ist, dass sie intervenieren müsste. Wir setzen die Muster nicht immer nahtlos fort. Je nachdem, entscheiden wir uns auch gerade für das gegenteilige Extrem. Wenn wir uns nicht aktiv von den unguten Mustern lösen und unser Handlungsspektrum erweitern, bleiben sie uns oft lebenslang – Im Umgang mit Konflikten, mit Angst und Unbekanntem, mit Anerkennung und Kritik, mit Engagement bzw. Abgrenzung – und schlagen gerade in Krisen nahezu ungebremst durch.
„Das Genie reißt eine Vermutung auf! Und anschließend kommen die Ameisen. Mittelmaß ist nicht einfach nur ein bisschen weniger, es ist gar nichts – in der Mathematik nichts, in der Musik nichts, in allen Künsten nichts.“
Professor Candoris in Michael Köhlmeiers Roman „Abendland“

„Folge dem Pfad des unsicheren, unabhängigen Denkers. Gebe deine Ideen den Gefahren der Kontroverse preis. Spreche deine Gedanken und Ängste im Hintergrund des Brandmals der Übereinstimmung aus. Und sollte dir etwas wichtig erscheinen, erhebe dich und bekenne Farbe um jeden Preis.“
Thomas J. Watson, Unternehmer, CEO IBM

Hervorragend mittelmäßig



Wie fiel ihr Resümee für das abgelaufene Jahr aus? War es ein tolles Jahr? Konnten Sie, um es mit Steve Jobs zu sagen, eine Delle ins Universum schlagen? Oder war es, frei nach Freddie Frinton: The same procedure as last year? Wo waren Sie mit sich zufrieden, wo nicht? Wo blieben Sie bewusst und sicher aus gutem Grund unter Ihren Möglichkeiten? Weil es sich nicht lohnt, weil sich ja doch nichts ändert, weil die Menschen nun mal sind, wie sie sind…

In unserer Arbeit treffen wir häufig auf eloquent dargebotenen Gleichmut als Mittel gegen Systemimmanenz. Kein schlechtes Konzept, will man meinen. Schon Sokrates rühmt die „besonnene Gleichmut“ als besondere Tugend. Besonnenheit, das hieß für ihn: das Seine und damit das Gute tun.

Allein, was ist das Gute? Es scheint, das Konzept trägt nur bedingt und selten auf Dauer. Die Psychologie ist nicht umsonst eine boomende Branche mit Potential nach oben. Denn, um es frech zu formulieren: Das Hamsterrad wirkt nur von innen wie eine Karriereleiter.

Was außen abgeklärt scheint, ist bei Lichte betrachtet oft nur mäßig, trotz hohem Zeiteinsatz. „Das Unverhoffte, das Gefahrvolle, das Tollkühne selbst kannst Du wagen, das Mittelmäßige allein macht rettungslos elend“, resümiert Bettina von Arnim. Warum wagen wir dann nicht mehr, wenn uns das andere nicht gut tut? Wohin gehen all die Talente, die ungenutzten Potentiale?

Wir wünschen Ihnen von Herzen ein gutes, ein beherztes, ein tollkühnes Jahr 2016, in dem sich der Geist entfaltet und die Seele gesundet.
„Im Anfang war das Wort, und das Wort war bei Gott, und Gott war das Wort.“
Joh. 1,1

„Im Anfang war das Wort und nicht das Geschwätz, und am Ende wird es nicht die Propaganda sein, sondern wieder das Wort.“
Gottfried Benn

Worte



Was meinen wir mit dem was wir sagen?

Worte sind wirkmächtig – im Guten wie im Bösen. Jeder der schon einmal eine unbedachte Äußerung getan hat, weiß das. Worte können zerstören oder aufbauen, können schaden oder nützen. Können verletzen oder heilen, verschleiern oder enthüllen, verfehlen oder treffen.

Durch die Wahl der Worte geben wir Geschehnissen und Erfahrungen eine bestimmte Bedeutung. Wir erschaffen eine Wirklichkeit.

Wortgewandtheit ist unbestreitbar eine große Gabe. Was aber, ist mit den Situationen, in denen wir mit schönen oder klugen Worten ablenken? Von der Sprachlosigkeit, in die uns schlimme Ereignisse stürzen. Von den unangenehmen Fragen, auf die wir keine schnelle Antwort haben, wenn wir nicht mit der Wahrheit antworten wollen oder dürfen. Wenn wir herausgefordert sind, mit der Veränderung bei uns selbst zu beginnen…
Wann sind wir je sprachlos ?

Wer nicht Wort halten kann, sollte auch keine Rede halten, meint der Aphoristiker Werner Mitsch – was für eine Provokation. Wie ist das bei Ihnen?

Wo ergreifen Sie bewusst das Wort?
Wann sind Ihre Worte wahrhaftig?
Wofür stehen Sie mit Ihren Worten?
Was ist Ihr Wort wert?
Was ist drin in der Verpackung?
„Die Reife eines Menschen zeigt sich am deutlichsten an dem Dienst, den er in der Gemeinschaft leistet.“
Pedro Arrupe (spanischer Jesuit, 1907 – 1991)

Demut und Macht



Der kanadische Philosoph Charles Taylor resümierte bereits vor mehr als 20 Jahren: Das Gefühl, die Emanzipation von einer höheren Instanz habe nicht nur zur Befreiung des Menschen geführt, sondern auch eine Lücke hinterlassen, einen Mangel an moralischer Verbindlichkeit.

Karl-Theodor zu Guttenberg entschuldigte sich seinerzeit „in Demut“ nach der Plagiatsaffäre, der damalige FDP-Generalsekretär Christian Lindner empfahl seiner Partei nach dem Aus für die FDP das Ergebnis „in Demut aufzunehmen“. Beispiele, die alle eines zeigen: Demut mag verstaubt sein, an Wirkung hat sie nicht verloren. Manager und Politiker bedienen sich ihrer, als würde das Wort allein ausreichen, um die Scheinwerfer zu dimmen, die auf sie und ihre Misere gerichtet sind.

Für Pedro Arrupe geht es um die Reife einer Person. Er verknüpft diese im Zitat nicht etwa mit dem Intellekt, nicht mit Funktion oder Amt, sondern mit dem praktischen Tun. Nicht auf sich selbst, sondern auf die Gemeinschaft hin gerichtet. Gereift ist, wer gelassen einer Gemeinschaft dienen kann.. Demut bedeutet Mut zum Dienen. Und das Wort „Mut“ stammt vom indogermanischen mo- = sich mühen, starken Willens sein, heftig nach etwas streben und im althochdeutsch muot = Sinn, Seele, Geist, Gemüt, Kraft des Denkens, Empfindens, Wollens.

Sind das nicht auch die Attribute, nach denen wir bei der Besetzung von Führungspositionen suchen?

Nur Mut, die Zeit ist reif für starke Diener.
 
„Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.“
Walter Böckmann

Be inspired



Wie man auch zu Wikipedia steht: das 2001 gegründete Projekt eines freien Onlinelexikons schreibt Erfolgsgeschichte. Es ist das meistbenutzte Online-Nachschlagewerk mit über 33 Millionen Artikeln in mehr als 280 Sprachen. Und alles kostenfrei. Unzählige Menschen stellen ihr Wissen und ihre Kompetenz freiwillig zur Verfügung, schaffen Inhalte oder sorgen für organisatorische Strukturen – ohne Entlohnung, ohne Benefits, ohne Zielvereinbarung und Motivations-training. Ähnliches gelingt auch in vielen anderen Bereichen, die ohne freiwilliges, ehrenamtliches Engagement längst nicht mehr existierten.

Was gelingt da?

Etwas, von dem viele Unternehmen nur träumen können. Der Unterschied? Menschen engagieren sich nur für Aufgaben, von denen sie überzeugt sind. Für etwas, das nach ihrer Überzeugung Sinn macht und der Mühe wert ist. Dann engagieren sie sich und stellen das WIR vor das ICH.

Was denken Sie? Könnte man einen solchen Spirit auch in Unternehmen entzünden?
„Du machst hier grad´ mit einem Bekanntschaft, den ich genauso wenig kenne wie du. Ich hab´ so viel´ Termine in der Disco, vor Gericht und bei der Bank. Da schick´ ich einfach meine Vize-Egos und das wahre Ich bleibt lieber im Schrank. Ich bin gar nicht der Typ, den jeder in mir sieht und das werd` ich euch bei Zeiten auch alles noch beweisen.“
Udo Lindenberg „Ganz anders“ 2008

Eigentlich ganz anders



Ödön von Horváth ist 25 Jahre alt, als er Ada Freifrau von Stetten den Satz in den Mund legt: „Ich bin nämlich eigentlich ganz anders, aber ich komme nur so selten dazu“ (aus „Zur schönen Aussicht“ 1926).

Wie es scheint hat sich in den 90 Jahren seither nicht viel geändert, analysiert die ZEIT vom 14.08.2014. Die ZEIT sucht die Authentizität: „Wann bin ich wirklich ich?“ lautet die Frage. Und zieht den Schluss: Eigentlich nie. Verheddert in (Rollen-)Erwartungen und -zwängen, verwickelt in Selbst- und Außenbild, fehlen oft Ruhe und Zeit, sich auf sich selbst einzulassen. Cooler sind schnelle Antworten und Oberwasser.

Kennen Sie das? Was meinen Sie, wie viel Prozent der Menschen in Ihrem Unternehmen beantworten die Frage mit „ja“? Braucht es Ihrer Meinung nach in Organisationen Authentizität? Wenn ja, wofür? Wie lässt sich Authentizität fördern? Was ermöglicht Ihnen, echt zu sein?
Bald ist Ostern. Für die einen freie Tage, für die anderen frohe Botschaft.

Für etwas einstehen



Ostern? Da gibt einer sein Leben. Für eine Überzeugung. Er macht von seiner Selbstbestimmung Gebrauch (vgl. Joh. 10, 18). In seiner Rede vom guten Hirten sagt er auch ganz konkret, wofür er sein Leben hingibt. Für seine Schafe, für die Seinen. Diese Hingabe überschreitet alle Grenzen der Zumutbarkeit. Wo andere kneifen, da fängt er an.

Niemand muss so weit gehen. Aber braucht ein profiliertes Leben nicht etwas Zumutung? Wie wird sonst erkennbar, wofür ich einstehe? Was mir am Herzen liegt. Was meine Leidenschaft ist.

Überall da, wo Menschen so ihr Leben einsetzen, treffen wir gute Hirten. Oder doch lieber freie Tage?
„Was uns in Schwierigkeiten bringt, ist nicht das, was wir nicht wissen. Es ist das, was wir mit Sicherheit wissen, was in Wahrheit jedoch falsch ist!“
Mark Twain

Gewissheiten



Eines ist gewiss: Unsere Wirklichkeit konstruieren wir selbst. Unsere Wahrnehmung ist die Summe unserer Erfahrungen, unseres kulturellen Hintergrunds, unserer Bildung, unserer Träume und Sehnsüchte. Francisco Varela, der das erforschte, drückte es so aus: „Jedes Wissen hängt von der Struktur des Wissenden ab.“

In welchem Maß wird Ihr Handeln von Gewissheiten geleitet? An welchen Stellen blockieren Sie Veränderung …

– weil Ihre Gewissheiten keine zweite Chance rechtfertigen?
– weil Sie eine sichere Einschätzung von Menschen und Ihren Kompetenzen haben?
– weil Sie Erfahrung damit haben, was sich schon immer bewährt oder was noch nie funktioniert hat?

Wie geht es Ihnen mit Menschen, die Zweifel zulassen können, offene Fragen stellen, Ratlosigkeit aushalten oder die Ergebnisse nicht einfach akzeptieren, weil die Zeit drängt oder einfach alle fertig werden möchten? Wie viel Mut braucht es, um einen Teil Gewissheit in Neugier zu verwandeln?
 
„Was der Hofnarr für die Monarchie war, ist der Karikaturist für die Demokratie.“
Andreas Dunker

Die Renaissance des Hofnarren



Der Hofnarr hatte in Zeiten absolutistischer Herrschaft an Königs- oder Fürstenhöfen eine wichtige Funktion. Er konnte Wahrheiten aussprechen und den Souverän an die Lebenswirklichkeit in seinem Herrschaftsbereich ankoppeln. Als Spaßmacher oder Künstler war er oft ein scharfer Beobachter des Zeitgeschehens und übermittelte dem Herrscher oft Wahres und Kritisches. Er konnte aussprechen, was kein „normaler Mensch“ zu sagen gewagt hätte – Narrenfreiheit garantiert.

Wie ist das in Ihrem Unternehmen? Haben Sie jemanden, der Ihnen mutig und humorvoll den Spiegel vorhält, ohne den eigenen Vorteil im Sinn zu haben?

Es wäre Ihnen zu wünschen.

Selbst Miss Sophie aus „Dinner for one“ könnte es helfen – wenn sie ihre Perspektive ändern würde. Statt jedes Jahr wieder ihren vier toten Freunden zuzuprosten, könnte sie einfach mit dem treuen James anstoßen. Er wäre ein guter Freund. Und ein ganz realer noch dazu. Frodo hatte Sam als Gefährten. Wen haben Sie?
„There is a difference between knowing the path and walking the path.“
Morpheus, Matrix

Orientierung



Sich zu orientieren macht Mühe und wir müssen es bei jeder neuen Herausforderung immer wieder neu lernen. Wer zum ersten Mal am Steuer eines Autos sitzt und beim Fahren den Blick kaum über die Kühlerhaube hinaus heben möchte, fährt wahrscheinlich Schlangenlinien. Wer beim Gehen nur in den Himmel schaut, stolpert vielleicht. Eistänzer suchen sich vor der Pirouette einen festen Punkt im Raum, damit sie die Balance halten. Seefahrer orientieren sich seit Jahrtausenden an den Sternen. Die sind zwar nicht immer zu sehen, aber sie sind immer da.

Wie ist das bei Ihnen? Woran orientieren Sie sich? … als Person mit Ihren Lebenszielen? … in Ihrer Berufsrolle? … bei Ihren Visionen? … bei Ihren Umsatz- oder Veränderungszielen? Wie kurz- oder langfristig sind diese angelegt? Wie viel Orientierung gewinnen Sie dadurch tatsächlich? Wird darin Ihre Einzigartigkeit erkennbar?

Wenn Sie zurückschauen, wie sieht der Weg aus, den Sie gegangen sind? Darf es Umwege geben? Haben die einen Sinn? Was ist Ihr Leitstern? Ist der auch immer da? Und leuchtet er hell?

Arbeitgeberattraktivität und innere Haltung



Je mehr die Unternehmen den Fachkräftemangel fürchten, desto mehr umgarnen sie ihre Bewerber, stellt nicht nur der SPIEGEL fest.

High Performer sind ein scheues Wild. Und die Generation Y ist wählerisch, selbstbewusst, gut informiert und gut vernetzt. Wenn sie nicht bei einer der Top-Arbeitgeber unterkommen, dann müssen wenigstens die Rahmenbedingungen stimmen. Da stehen Karriereperspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten ganz oben auf der Wunschliste, dicht gefolgt von Wertschätzung der Mitarbeiter, Kollegialität und einer guten Work-Life-Balance.

Die HR-Verantwortlichen bemühen sich in dem Rennen um die Besten ihr Unternehmen als starke Arbeitgebermarke zu positionieren und entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erringen. „All-you-can-eat“ für die Talente. Und die Zweit- und Drittplatzierten?

Viele der nicht erwählten Bewerber erleben dann eher Geringschätzung statt Wertschätzung. Oft erhalten sie nicht einmal eine Rückantwort. Und fragen sie aktiv nach, werden sie häufig mit Stereotypen abgewimmelt. Nun liegt es in der Natur der Sache, dass die Anzahl der abgelehnten Bewerber i.d.R. höher ausfällt, als die Summe der Erwählten. Welche Signale vermittelt dann die starke Arbeitgebermarke? Das finden Sie zum Beispiel bei Kununu.

Was erleben Bewerber in Ihrem Unternehmen?
Beim Bau eines Doms wird drei Steinmetzen die gleiche Frage gestellt: „Was tust du?“ Der erste antwortet: „Ich arbeite und verdiene mein Geld.“ Der zweite sagt stolz: „Ich bin Steinmetz und fertige pro Tag 100 prächtige Steine.“ Der dritte strahlt: „Ich baue eine Kathedrale.“
Version von Carmen Kloft

Was tust du?



Gut geantwortet – alle drei. Für den ersten Steinmetz steht der Tausch von Lebenszeit gegen Existenzsicherung im Mittelpunkt. Der zweite Steinmetz betont die Leistung und Qualität, die er durch die Ausübung seines Berufs erbringen kann. Der dritte Steinmetz erzählt von seiner Berufung, von der großen Idee, die beide erstgenannten Haltungen zugleich einschließt und banal erscheinen lässt.

Wie arbeiten diese Steinmetze wohl zusammen? Halten sie die Spannung aus, die aus diesen unterschiedlichen Perspektiven entsteht? Welche Haltung goutiert der Bauherr?

Wie ist das mit Ihnen? Haben Sie eine Präferenz, welche der Haltungen wichtiger oder richtiger ist? Wo lösen Sie die Spannung auf? Wo halten Sie die Spannung aufrecht? Mit welcher Wirkung? Wann FÜHREN SIE Situationen herbei, in denen diese Spannung besonders deutlich wird und wann FÜHREN SIE den Wertedialog, der genau dort seinen Platz hat?

Wo gelingt es Ihnen persönlich bzw. Ihrem Unternehmen, zwischen diesen Perspektiven kein „ODER“ stehen zu lassen, sondern ein „UND“ zu denken und praktisch umzusetzen?
 
„Wir reden keinem Unternehmen das Wort, es sei denn, es ist tatsächlich der Rede wert.“

Das Osiander Prinzip



Dazu eine wahre Geschichte: Eine Kollegin hat Geburtstag. Schon morgen. Sie sitzt in Tübingen, ich in Darmstadt. Ein Buch über einen bekannten Internetanbieter zu bestellen wäre leicht, wenn sie denn den Titel führten. Sie tun es nicht. Und eine Ersatzlösung will ich nicht. Also rufe ich die Osiandersche Buchhandlung in Tübingen an.
Die junge freundliche Mitarbeiterin findet das Buch in ihrem Computer und kann es innerhalb von 24 Stunden besorgen. Ja, sie können es auch als Geschenk verpacken und eine Grußkarte mit individuellem Text beilegen. Und zustellen? Selbstverständlich, innerhalb Tübingens per Fahrradkurier. Kostenfrei!

Peinlicherweise habe ich eine alte Anschrift in meinem Adressverzeichnis und der Kurier muss unverrichteter Dinge wieder zurückfahren. Alles Weitere erfahre ich erst später durch meine Kollegin. Die Osianderschen Buchhändler ermitteln die neue Adresse, fahren das Buch zum zweiten Mal durch Tübingen und stellen es diesmal zu: Schön verpackt, mit handgeschriebener Grußkarte und noch am Geburtstag!
Die per Post zugestellte Rechnung weist lediglich den Buchpreis aus.

Kein Chef hat´s gesehen. Da leben Menschen einfach das Selbstverständnis ihrer Firma: Osiander – Bücher seit 1596

Die Geschichte ist jetzt zwei Jahre her und beeindruckt mich noch heute. Wann immer ich ein Buch brauche weiß ich, wo ich es bestelle.
„Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Vielleicht hat er die Eile nur vorgeschützt, und er hat was gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts getan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht´s mir wirklich. – Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie Ihren Hammer“
aus P. Watzlawick: Anleitung zum unglücklich sein

Behalten Sie Ihren Hammer



Nehmen wir einfach mal an, dass Sie vergleichbare Situationen kennen – vielleicht sogar in beiden Rollen…

Mal ganz direkt gefragt: Wann und wie gelingt es Ihnen privat wie beruflich, dem Gegenüber die ganze Bandbreite an Reaktionen offenzulassen und auszuprobieren, welche Antwort Sie auf Ihre Frage erhalten? Und: Wo lassen Sie zu, dass die gedachte Reaktion eines Anderen für Sie zur realen Begrenzung wird?

Wenn der Nachbar zu Ihrer Anfrage schon einmal „Nein“ gesagt hat? Bekommt er von Ihnen noch eine Chance beim nächsten Mal „Ja“ zu sagen? Was meinen Sie, wie die Geschichte von Paul Watzlawick weitergeht? Wie viele Nachbarn haben Sie?
„Kein Kluger halb sein Haus auf Felsen baut Und halb auf Wasser oder auf die Luft. Wer Freund mich nennt und doch nur halb mir traut Der ist ein Narr wohl — oder auch ein Schuft.“
Wilhelm Kreiten

Trau, schau, wem!



Gerade noch der Freude das Wort geredet, beschäftigt uns derzeit weniger Erfreuliches: Der ADAC ist ins Gerede gekommen. Das ist traurig, erschüttert aber kaum. Zu viele sind schon gescheitert.

Trotzdem: Der ADAC ! Ein Idealverein, nicht gemeinnützig. Ohne Gewinnerzielungsabsichten, wie der mittlerweile ehemalige Präsident Meyer jüngst noch betonte. 111 Jahre alt. Knapp 19 Millionen Mitglieder. Eine Institution. Die Marke schlechthin. Im Vertrauens-Ranking regelmäßig auf Platz 1 – weit vor der katholischen Kirche.

Und jetzt das. Keiner hat´s gemerkt. Das Präsidium nicht, die Geschäftsführung nicht. Und auch die Prämierten nicht. Entrüstung aller Orten. Niemand hat für seine Platzierung bezahlt. Und was, wenn doch? Auch das würden wir achselzuckend zur Kenntnis nehmen. Wie abgeklärt wir mittlerweile sind.

Was ist mit der Sehnsucht, in etwas ganz vertrauen zu können?

Der Fall ist ein beredtes Beispiel für unser Herzensanliegen: Die innere Haltung in den Blick zu nehmen und zu stärken! Eine Haltung, die das Gute befördert und die Integrität verteidigt. Den Mutigen, Wahrhaftigen unseren Respekt. Allen Suchenden unseren Beistand.


Der Freude das Wort reden



Unternehmen zeigen sich nach außen meist heiter und freundlich. Im Umgang untereinander und in Einzelgesprächen mit uns als Beratern wechselt diese Stimmung häufig, und es macht sich nicht selten Schwere breit.

Ob es um Prioritätskonflikte oder um Reflexion der Prozess- und Ergebnisqualität geht, ob es Struktur- oder Kulturfragen sind, viele unserer Gesprächspartner werden von Sachthemen und Operativem beherrscht und förmlich erdrückt. Und: Der Blick aufs Detail verstellt den Blick aufs Ganze.

Beim Lesen von Schillers Freuden-Gedicht drängte sich jüngst eine Frage auf: Wie ist das mit der Freude? Wann hat zuletzt jemand von unbeschwerter Freude erzählt? Schiller sieht in der Freude ja nicht nur ein Himmelsgeschenk sondern behauptet darüber hinaus

„…Freude, Freude treibt die Räder in der großen Weltenuhr…“

Freude, nicht Fleiß und Mühe treibt die Räder! Den Schwermütigen und Freudlosen die hintersten Plätze. Wie ist das in Ihrem Unternehmen? Wann haben Sie zuletzt unbeschwert und herzlich gelacht, Freude empfunden? Was denken Sie? Braucht die Freude Wiederbelebung? Bewusst-sein? Ihren persönlichen Einsatz?

Wir wünschen Ihnen Erfolg, der auf Freude am Gemeinsamen aufbaut.